Solo hay que asomarse a la ventana del mundo, para ser conscientes que vivimos en una época llena de conflictos, tensiones y pérdida de valores.
El término estrategia proviene del griego “strategós”, compuesto de “stratós”, ejército, y “ago”, conducir, por lo que viene a significar el arte de dirigir o conducir las operaciones militares. Sin embargo, si confiamos en que los cambios de todo tipo se suceden de forma acelerada en los momentos actuales, podemos afirmar que el fin de la concepción estratégica empresarial basada en el paradigma militar verticalista está próximo.
Está consolidándose en todo el mundo un revolucionario enfoque estratégico. En un entorno cada vez más turbulento, global y competitivo, ya no basta con tener una buena idea, capitalizar una oportunidad de mercado y tratar de maximizar beneficios a corto plazo.
Los negocios oportunistas han de pasar a ser organizaciones perdurables bien estructuradas mediante valores finales e instrumentales que les den orientación y sentido más allá de generar beneficios económicos a corto plazo a sus propietarios.
No se trata de ser “competentes”, es decir hacer las cosas bien y a un precio adecuado, se trata de ser “competitivos”, más atractivos que otros para los clientes que queremos conquistar y mantener.
Parafraseando al gran pensador en Management Gary Hamel “Tenemos que liderar la revolución en la empresa: el reto es crear una fuerte capacidad de innovación de conceptos empresariales radicalmente nuevos y con capacidad de reinterpretar de forma sorprendente los viejos”. Me pregunto: ¿Cuántos directivos están dispuestos a liderar la revolución en las empresas?
En mi opinión, en el contexto competitivo internacional en el que nos movemos, una estrategia innovadora radical tiene que cumplir con una serie de rasgos esenciales: Por un lado, debe favorecer la creatividad en toda la organización, generar valor en torno a los activos intangibles de la empresa, y mantener una gestión dual, preparando el futuro y gestionando el presente de forma sincronizada.
Por otro lado, debe poner el acento en la capacidad de diferenciación de la empresa en el mercado generando modelos de negocio adaptados a sus principales segmentos de clientes, y debe apasionarse por dotar de experiencias relevantes a sus clientes, y además fomentar el intraemprendimiento dejando que “broten ideas y proyectos nuevos como las malas hierbas” (como dice el gran maestro de la estrategia Henry Mintzberg) que intenten perturbar el orden establecido.
Las revoluciones las dirigen y hacen las personas. Es por ello que el foco está en poner a las personas de la organización en el corazón de la empresa, generando contextos favorecedores de su desarrollo, democratizando las empresas, fomentando la diversidad y la multiculturalidad para promover el enriquecimiento del pensamiento estratégico de la organización, promoviendo una fuerte implicación social con su entorno inmediato.
El futuro es para quienes piensan diferente y hacen de ello una táctica para el éxito, el futuro es para los “out-thinkers”.
La actitud estratégica se caracteriza por ser una actitud abierta al cambio, una actitud crítica de la propia concepción y práctica directiva, que supone la capacidad de cuestionar todo, de salir del marco de la rutina para descubrir y poner en marcha soluciones nuevas.
Cuando hablamos de estrategia es imprescindible el diferenciar los conceptos de Teatro de Operaciones, mercado donde se desarrolla el “enfrentamiento” y el Escenario, que es el mercado más “el conjunto de circunstancias” que rodean el suceso.
La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. Muchos de los paradigmas sobre los que se sustentaban nuestras decisiones han desaparecido y nos obliga a plantearnos algunas cuestiones: ¿cómo planificar en estas condiciones?, ¿qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?, ¿qué sentido tiene cumplir con lo planificado?, ¿cuál es la vigencia de los planes finalmente elaborados?, ¿en qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacistas?, ¿en qué aspectos debemos estar alertas a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?
La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en ocasiones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ya incluso antes del COVID-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre otros.
Pero, finalmente, la realidad, nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI2RCA2S. Hemos tenido que incorporar cuatro nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.
El mundo se mueve mucho más rápido que los conceptos
La disrupción tecnológica y la economía de desmaterialización y digitalización que estamos viviendo en todos los sectores, nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrentamiento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones, a lo que he denominado “gestionar la dualidad” y esto en todas las organizaciones es tensión corporativa. Siempre existe conflicto entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.
Dicho de otra forma, la supervivencia y el progreso de la organización dependerá de su capacidad de «leer» el entorno para «adaptarse” a él de forma dinámica.
En una adaptación que no será pasiva, de renuncia y abandono de lo que no se alinee con las demandas del mercado, sino de apuesta decidida por la creación de valor que responda a las nuevas condiciones de este.
En este entorno crecientemente complejo, pues, las organizaciones necesitan de un modelo de visualización y planificación del negocio a medio y largo plazo, fácil de entender, de explicar, y de asumir por todo el equipo humano, en especial por el equipo directivo.
Nassim Taleb, filósofo e investigador libanés, formuló en 2007 la conocida como teoría del cisne negro; dicha teoría es una metáfora que describe un suceso “altamente improbable, casi impredecible”, de gran impacto socioeconómico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza por retrospección (haciendo que parezca predecible o explicable, y dando impresión de que se esperaba que ocurriera).
“Todos somos profetas del pasado”
Ejemplos de «cisne negros» son el inicio de la Primera Guerra Mundial, la mal llamada “gripe española” que se originó paradójicamente en Estados Unidos y se transmitió a través de soldados norteamericanos que desembarcaron en un puerto francés en 1918 y los atentados del 11 de septiembre de 2001.
La mayoría de los estudios han considerado que la COVID-19 ha sido un “cisne negro”, pero yo creo que ha sido por desconocimiento de otras teorías complementarias. Las más significativas son las de los “rinocerontes grises”, “cisnes verdes”, “elefantes negros” y “medusas negras”. Últimamente se ha incorporado a “este zoológico” los “cisnes verdes”. La pandemia de coronavirus SARS CoV-2 y la enfermedad que provoca, la COVID 19 de 2020, se catalogaría como un “rinoceronte gris”.
La Prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando lógicas cualitativas y cuantitativas, para comprender el futuro y con el objetivo último de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario más favorable a nuestros intereses.
La Prospectiva es una parte del análisis estratégico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable.
Los principales objetivos de la Prospectiva Estratégica son:
- No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos
Estos futuros pueden ser: probables, posibles, plausibles, preferibles, …
- Facilitar la toma de decisiones
- Contemplar la segunda derivada influenciadora
- Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders
- Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos
- Gestión del Mapa de Riesgos con una visión holística
- Incrementar la resiliencia de la Organización ante impactos disruptivos y eventos inesperados
- Crear escenarios deseados
Del 16 al 20 de enero se ha celebrado el World Economic Forum (WEF), más conocido como Foro de Davos. Previamente, se crean unos Grupos de Trabajo, para preparar las diferentes temáticas que se debatirán en dicho Foro.
Tuve el placer de ser invitado a participar en el Grupo de “Vulnerabilidades de la economía global: Prospectiva y gestión de riesgos ante futuros impactos disruptivos”.
Podríamos resaltar cuatro de las conclusiones del Foro de DAVOS: hasta ahora la economía condicionaba a la Geopolítica, pero en los próximos años, la Geopolítica va a condicionar la economía y los conceptos de Policrisis, Permacrisis y Desriking. La supervivencia y el progreso de una organización dependerá de su capacidad de «leer» el entorno para «adaptarse” a él de forma dinámica.
La pandemia y la guerra de Ucrania, además de otros impactos como el cambio climático, ciber riesgos, etc., nos ha hecho ver las extremas vulnerabilidades de nuestro modelo económico y estamos asistiendo al nacimiento de un Nuevo Orden Mundial. Los nuevos actores económicos y geoestratégicos, buscan su lugar en este nuevo Orden, desafiando el status actual. La globalización no ha muerto, pero si está mutando y posiblemente el mundo se va a dividir en dos bloques.
A los actualizados cuatro jinetes del apocalipsis: Pandemias, Guerras, Cambio Climático y Demografía; hemos tenido que añadir a un quinto jinete: Inteligencia Artificial.
Algunos de los impactos, a nivel empresarial y general, que han llegado para quedarse son:
- Cambio en la mirada estratégica: de la proyectiva a la prospectiva
- La incorporación de la geopolítica en los Consejos de Administracion/Asesores y Juntas Directivas
- Teletrabajo. Hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisación y ha de formar parte de un modelo de gestión
- Transformación digital: se producirá una aceleración
- Incorporar la Inteligencia Artificial en los Consejos de Administracion/Asesores y Juntas Directivas
- El cliente en el centro de todas las decisiones
- Preocupación por la resiliencia de las organizaciones
- La Sostenibilidad como un eje estratégico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de Regeneración
- Mapas de riesgos con una visión holística
- Incremento de la dificultad para atraer/fidelizar al talento. ¿De la “Gran Renuncia” a la “Gran Estampida”?
- Preocupación por el bienestar/salud de los colaboradores
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